“水晶灯单品冠军”、“现代灯单品冠军”、 “中式灯单品冠军”、 “欧式灯第一品牌”、“美式灯专家”……还没有标签的企业都渴望拥有属于自己的一个响当当的标签，但拥有标签的企业却未必很开心，甚至这些在别人眼里很值钱的标签，如今在他们那里却是一种挥之不去的难言之痛。最郁闷的是，这个自己恨不得早点被撕掉的标签却是自己曾经穷其所有积淀出来的品牌口碑!
如今在灯饰行业内，说到水晶灯企业，大家的第一反应很可能就是宝辉和金达，而一说到宝辉和金达，大家的第一印象就是他们的水晶灯做得很好;一说到新特丽，大家的第一印象就是这家企业现代灯做得不错，而一提起现代灯，很多人首先想到的企业是新特丽……对很多中小灯饰企业来说，这绝对是梦寐以求的事情。但这样的品牌认知对期望进一步延展做大的知名企业来说未必是件好事。
最近在做多品牌运作专题调研时，笔者发现，其中一部分灯饰企业老板就是被标签问题所困才最终做出多品牌运作的决策。
一方面，原来的某个品类或某种风格产品曾经给企业创造了巨大的财富，而为了一个不确定性的新品类、新风格去淡化或者毁掉原有的品牌标签，正如艺罗兰总经理谢银罗所言：“艺罗兰专业做欧式全铜灯近20年了，现在告诉经销商说艺罗兰做新中式灯，人家会觉得艺罗兰不再专注于欧式全铜灯，另外也会觉得艺罗兰的新中式灯不够专业”;
另一方面，灯饰品类或产品风格的流行周期有限，使得企业必须不断顺应趋势，推出适合市场需求的新品类或新风格产品。综合考量之后，很多灯饰企业只能选择保险起见，再推出一个子品牌。长此以往，随着品类以及流行风格的不断变换，企业旗下的子品牌就越来越多。
诚然，在短时期内子品牌确实有助于灯饰企业抢占更多的渠道资源、覆盖更广泛的消费者群体，但是每一个子品牌的推出，无论是并购整合，还是自主筹建，都需要企业进行大量的前置性资源投入，但是一个企业自身的资源总是有限的，过多子品牌的出现会造成企业资源的分散稀释，结果就会出现需要资源投入的企业无法投入，而品牌不投入就会做不起来，这种恶性循环会导致企业的经营状况急剧恶化。
10年前，居上灯饰曾经轰轰烈烈地开展多品牌运作，顶峰时期同时拥有震雄、居上、雅瑞、桃源居四个品牌，结果不到几年时间就因为资金链断裂，一下子从行业神话变成了行业笑话。
打造标签实属不易，撕掉标签更难。
笔者以为，只有采用去品类化、去风格化的品牌定位，灯饰企业才不至于被各种各样的风格标签、品类标签所局限，才不会陷入多品牌运作的泥潭中不可自拔;也只有走出多品牌运作的误区，灯饰企业才能形成品牌聚焦，劲往一处使，才能在广泛的消费者群体形成更深刻的品牌印记。
