1、 产品概念－目标客户
每一个汽车产品，在早期规划的阶段，尽管离上市可能还有5年之久，就已经有了明确的产品概念，并且会描绘目标客户的样子和使用形态。 通俗的说，就是“造一台什么样的车，卖给什么样的人，以便他可以怎样的使用”。
比如五菱宏光就是一台低成本MPV，比传统小面包车更有高级感，但比传统乘用车MPV产品更经济实惠，它非常适合三四线城市和乡镇，那些经济条件一般，每天有通勤和一定的货物运输需求的人们。
就像隔壁老王，在城里经营一家杂货店，每天开车通勤，不时拉拉货，偶尔接送以下家里人——一个大家庭住在一起，五菱宏光的三排座椅显然有大用处。 从规划初期到临近上市，目标客户的形象将会越来越清晰，越来越准确。
最终你的产品卖给什么样的人，显然很大程度的影响你的定价。 如果产品跑车，目标客户是王思聪们，这车当然越贵越好！如果不贵，人家怎么可能买呢？
有了第一点以后，其它的几点随之而来。
2、 市场竞争
首先，当你确定了产品概念和目标客户，这款车未来的潜在对手也就不难预估了。
比如说，当本田想要把海外的飞度带进国内，瞄准城市里的年轻白领阶层，就注定了这款车将要和大众Polo，丰田Yaris，以及铃木Swift竞争。
经过一番分析，发现，处于市场主导地位Polo将是最大的竞争对手，并且综合品牌影响力、产品知名度、产品性能、市场传播能力、销售渠道覆盖等多个方面来看，飞度还是略逊色一筹，于本田的市场营销部门，决定提议，在产品定价上，以Polo 5%的策略进行定价。
（参考竞争对手的价格，进行定价。这样做的意义在于，竞争对手的产品一经在市场上获得了检验，成功者的价格是市场经济自然选择后被认可的价格。）
最终，营销老大对董事会说：“给我们这个价格吧，低于Polo 5%，在这样的情况下，我们相信可以完成董事会的销量目标，也就是月销量6000台，成为细分市场第二名”。
3、项目收益
所有的企业做生意都要赚钱。造车当然不例外。 飞度的例子，既然产品概念是打造年轻人的第一台入门车型，产品、研发和供应链部门会很快对标Polo和Yaris，开展大量到工作。
花费了无数心血之后，最终的预估是：如果要达到理想的产品力，这款车应该是XXXX（省略500字，尺寸、造型、功能、配置、工艺etc） 预估研发总投资XXX，单车物料成本XXX，营销、制造等费用XXX，根据预估的项目总销量，如果定价比Polo低5%的话，平均每台车的利润率可以做到3%。
4、资方意志
董事会一看到3%这个数字，大怒，还不如钱省下来投资中国房地产呢！
于是负责车型项目的同志表示，考虑到项目收益不理想，建议飞度定价与Polo做到100%，正面飞度也是一款相当不错的好车。 董事会成员沉思不语。
市场营销的负责人坐不住了，立刻说，如果定价参考，那么销量做不到6000每月，只能做5000。
然后叽里哇啦说了一大堆：无非是说上海大众的4S店数量比广汽本田多一倍，大众品牌在中国大部分地区很强势本田只在南方较为强势，Polo已提前占据市场，去得了超过10万的保有量，etc。
董事会成员发生了分歧，经过一番讨论，最终大BOSS做出了决定： 定价维持原计划，比Polo低5%。项目收益率要求从3%挽回到5%。虽然比原来期待的8%有降低，但是考虑到市场的实际情况，也不得不作出牺牲。
随即分配了任务，要求各个部门在3个月内，做好挽救方案。产品上市时间不变。
于是： ——供应链负责降低采购成本。 ——产品部门优化产品细节，去掉不必要的功能。 ——研发则降低不必要的工艺。 各个部门领旨以后，做了如下的变更（当然是虚构）： 供应链像中央巡视组约谈地方国企一样，约谈了几家供应商，要求进一步降低价格，为了双方的友谊和长远合作。
平均帮助每台车节约了300元。 产品部门经过深思熟虑，把全尺寸备胎取消了，改为简易补胎工具，同时中倒车雷达。平均帮助每台车节约了300元。
研发部门经过深思熟虑，把中控面板上面的覆盖面，从软质塑料改成了硬质塑料工艺，取消车外门把手的镀铬处理。平均帮助每台车节约了300元。 资本、工程、营销、客户，各个方面力量的博弈，最终达成了妥协。 这种妥协，不是产品定价成功的充分条件，但却是产品成功的必要条件。
