疫情常态化下，零售连锁企业普遍承受着库存成本、人力成本、租金成本的上行压力，所以更加注重保持健康的现金流，疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时，更加注重提升抗压能力以及自身提效，数字化将成为疫情常态化下实体零售企业的新趋势。而传统零售企业如何实现数字化变革，寻求企业健康发展的同时，践行零售企业作为民生重要基础设施的社会责任，是个重大挑战，很多零售企业都在寻找答案。
物美作为实体零售企业数字化转型的先锋，在疫情大考之下，完美演绎“物美速度”，交出了亮眼的成绩单。
同样，也正是因为物美已经实现了80% 以上的用户数字化，就可以在疫情突发门店临时闭店时直接为消费者提供线上服务。以河北燕郊为例，平时物美线上销售只占总销售量的20%，封控后，由于已经有了和消费者连通的数字渠道，线上销量迅速跳起增加了5-6倍，超过原来全渠道销售;上海疫情中，物美麦德龙挺身而出，500万份保供套餐通过麦德龙APP在6000个小区实现了线上配送。
物美创始人张文中强调，数字化是物美线上线下一体化服务抗疫保供的关键，数字化对于流通企业活下去、干起来极为重要。为什么说如果没有全面数字化，流通企业很难生存下去?就还要从深深困扰零售商老板们的客流增长、商品供应链管理和组织降本提效这些问题谈起。
85%，70%
根据中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告(2020)》显示，中国连锁经营超市门店客流量普遍下降，平均减少4.9%。高鑫零售执行董事黄明端曾公开表示：“传统大卖场线下门店的客流流失，这是一个不可逆的过程。”
反观物美，我们发现截至2022年，物美通过全渠道实现亿级用户沉淀，部分门店APP订单占比已达到85%。逆市增长，不是偶发性行为，2015年，物美创始人张文中博士对于分布式电商的提出及探索就为今日的种种埋下了伏笔。
其实早在疫情之前，实体零售就已经感受到了互联网电商带来的巨大冲击，因为用户被培养出来的线上消费习惯是不可逆的，所以用户在哪里我们就要在哪里发力，马云和王健林关于线上占比的十年赌约将至，此时输赢似乎已经没有那么重要，而经过十年商业验证，大家也都发现线上线下一体化才是终局。
线上线下一体化，不是简单的线上交易，其对于企业来说更有价值的是对于用户行为的洞察，匹配精准营销策略，过去，物美线下订单和线上订单信息并不同步，数据的价值自然不能做到最大化，有了自己的线上商城，物美可以对用户进行更深入的研究，洞察对于在不同区域、场景的购物偏好，行为路径等。目前部分物美门店线上会员占比超过70%，会员到了店里使用扫码购进行购物消费。同时在多点营销中台技术支持之下，可以通过分析用户消费行为，基于模型算法制定不同的精准营销策略，比如降价PUSH推送、大促提醒、到货提醒等多种形式唤醒沉睡用户，将线下会员进行线上转化，并通过发券、签到、商品热销榜等形式带动用户消费，实现线上线下一体化营销管理。
所以线上线下一体化的一个关键动作是用户运营一体化，构建自己的会员体系和私域流量矩阵，既不用担心自己的商品数据和用户消费信息被“拿走”，也不必担心被第三方平台“绑架”。而线上线下一体化的另外一个关键动作是关于商品供应链的一体化管理，也是对于实体零售企业来说，开源节流的重要一环。
60%，21天
实体零售的运营中，“货”的重要性不言而喻，而物美的成功一部分原因就来自于商品效率，商品结构和库存管理的调整优化。
在商品流通环节中，物美依托数据加强了总部对于门店商品结构的把控，使其更为贴合商圈内用户的个性化需求，同时综合考虑多方面因素，让每个单品运转速度不断提升，以销定存，大幅降低周转天数，使得门店及仓库的补货更为科学，大幅提升商品品效。
在商品效率方面，物美改变了过去依靠供应商及经验判断的传统方式，通过对线上线下历史销售数据的分析，关联商圈的大数据透视，以及门店周边商圈小区的数据分析和调研等动作，实现需求信息的精准预判，到2021年12月选品效率提升60%，通过大数据将合适的商品卖给合适的人群，真正改变了依靠人工经验订货的传统局面。
在商品结构方面，物美也曾面临同质化商品的问题，千店一面，商品结构以大而全为主，对于商品结构的关注度大多停留在培训和要求上。而随着区域用户的消费能力和购买喜好的改变，大而全的商品结构反而导致无法聚焦用户个性化需求从而造成商品满意度降低的现象发生，为此物美不断梳理商品结构、精简商品数量，围绕每个SKU进行多维度的选品分析，及时汰换、新增在架商品品类，并综合考虑商家所在区域的市场数据，及时调整商品结构，实现人工策略的系统自动化和算法驱动的系统智能化相结合，在有效减少门店面积的同时，优化了卖场商品结构，完成了品类宽度和深度的拓展。新品引进的成功率提高了30%，有效汰换率提升了25%。
在库存管理方面，占地面积大，大量货物积压等一直都是实体零售商最为头疼的问题，面对相同的问题，物美基于更科学的数据清洗及补货计数逻辑，告别了门店课组人员的经验补货习惯，依靠数据分析以及商圈的实际情况，包括销售预期，天气节日等，输出更为合理的商品建议，由总部统一管理货品的订，存，退一系列流程。以物美联想桥店为例，大促期间，其库存周转天数也由最高时35天降低至21天，大大提高了供应链效率。
1.1倍，11.7%
大家都知道，实体零售行业的整体利润水平不高，所以成本管控是实体零售企业想要持续健康发展的一大利器，除了尽量压缩渠道、供应链及房租的影响，更要提高“人 、货 、场”中各类资源的利用效率。
物美联想桥店，位于北京海淀区中关村东路，附近商圈竞争十分激烈，竞争压力巨大，这促进了物美联想桥店积极创新寻求改造。改造前，物美联想桥店每月净亏损额100多万，是整个物美体系中，亏损排名前三的门店;改造后，通过供应链的数字化应用，不仅实现了人力成本和库房面积的大幅缩减，还达成了利润率1.1倍的提升。
首先在门店人员管理方面，超市的人工成本一般会占到整体经营成本的30%-40%，只有提高人效才能保证收入。物美通过数字化系统的应用，量化员工行为，利用大数据分析每一个岗位、每个工种，一岗多能，人人在线，保证门店良性运营，商品的高效运转。以门店订货为例，在北京物美有600多家门店，过去每个门店订货配置2-3个人，现在由总部集中订货组统一订货，参与订货人员不足30人，仅订货这一项每年就可以节约超千万人力成本，这对于大多数实体零售商来说，可是一笔不小的数目。
其次在门店运营管理方面，实体零售商在线上线下渠道管理的难点在于各渠道库存数据，商品价格难以实时保持一致，商品管理影响因素多、业务链条长、高度依赖员工个人经验，人员经验参差不齐，导致决策质量差、效率低。而供应链数字化使得门店库存信息完全透明，无论是线上渠道还是线下门店的商品售出，库存信息都会同步更新，对应商品的补货环节也变得高效且准确，既可以把门店后仓作为门店的补货仓，也可以作为线上订单的拣货仓。北京物美通过持续不断的经营策略优化，结合数字化工具的应用，门店库房空间占比由原来32%以上，降低至11.7%左右，增加了约20%的库房空间。
以用户为中心，一对一的服务
所以数字化之于实体零售企业，是对于自身运营模式、组织流程的再造，是贯穿于前中后台每个环节的价值重塑，需要对实体零售行业有着深刻的理解和认知，多点DMALL合伙人任中伟结合7年来多点DMALL服务零售企业数字化转型的经验，总结了“数字化时代零售企业DUS能力模型”(D数字化，U用户运营，S供应链)，在他看来，未来零售企业要获得持续制胜，首先要回归零售行业的本质，即以用户为中心，一对一的服务，同时需要建立用户运营(user operation)、供应链(supply)、数字化(digitization)三大能力，缺一不可。
首先，用户运营。零售的本质是一对一的以客户为中心的服务模式，而门店增加与规模扩大导致有限的人力无法为用户实现一对一服务;同时实体零售面临着来自线上和线下的双重挑战，电商平台对用户流量的分流，倒逼实体零售企业必须要做到线下线上一体化的用户运营。此外，很多零售企业在建设私域流量池，来更好地了解用户需求，用户喜欢什么，经常购买什么，同时建立会员体系后，可以运用AI精准营销，真正做到千人千面、一对一的精准服务，而不是给用户提供批量服务。
其次，供应链。流通企业的本质是售卖商品，门店商品是不是一个好的、合适的商品，且能够以最短的时间到达用户手中?供应链数字化可以解决端到端存货多、效率低等问题，而且能让品牌商和零售商的交易成本大幅降低，包括沟通、合同、履约等都可以通过线上完成，双方信息对等、标准统一，实现提效降本，并能将节约的成本反馈给用户。而且，从生产到交付各个环节，以全局视角重构供应链做好顶层设计，端到端地进行优化，能够尽量减少运输时间、搬动次数、各环节库存等，从全链路提效降本。
最后，数字化。数字化可以更好地帮助零售企业实现供应链和用户运营，一方面，新技术，AI、大数据、云计算、人工智能等技术的成熟，为企业带来了更多机遇。而且要做到端到端全面数字化，好的技术还需要结合业务进行最佳实践，并保持持续迭代的能力。另外，要做到智能化决策。比如零售巨头沃尔玛曾经把婴儿纸尿裤和啤酒搭配销售，纸尿裤和啤酒的销量却双双增长，正是因为沃尔玛很好地运用了大数据技术。除去智能陈列，还可以通过数字化方式来帮助实体零售企业改善选品等问题。
